Существующая структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия. Поскольку система управления ООО «Карланж» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, то несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности. В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.

Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

Существующая оргструктура анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и ответственности, что имеет расхождение с зафиксированным в должностных инструкциях распределением. Поэтому при анализе оргструктуры во внимание принимались мнения руководящих работников о подотчетных им подразделениях, сотрудниках и службах, данные анкетирования, личные наблюдения.

При анализе оргструктуры ООО «Карланж» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

- У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;

- В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;

- Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;

- Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;

- При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;

- Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.);

- Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;

- Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях;

Анализ существующей структуры проводился по трем направлениям:

- Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной функции управления;

- Выполнение существующими подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия;

- Существующие информационные и коммуникационные связи между подразделениями, включая подотчетность.

В результате анализа было выявлено:

- На предприятии полностью не выполняется ряд функций: оперативное и стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое планирование.

- Ряд функций выполняется не в полном объеме: кадровая работа; привлечение клиентов,

- Отсутствие четкого разделения по уровням иерархии;

- Размытость ряда функций между подразделениями, нечеткие границы между функциями подразделений;

- Отсутствие системы контроля.

В результате предприятие имеет недостаточную управляемость:

- Указания руководства не исполняются;

- Руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия;

- Неподотчетность сотрудников и подразделений стимулирует неисполнение или частичное исполнение должностных обязанностей;

- Решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.

Таким образом, существующая организационная структура управления не позволяет эффективно управлять предприятием.

Анализ существующей системы мотивации производился на основе результатов анкетирования (тест Герчикова)

1. Вследствие некорректной мотивации сотрудников, были введены собственные или позаимствованные у кого-либо критерии оценки работы специалистов. Многие из этих критериев не только мотивируют менеджеров на различные злоупотребления, но и, используемые как ориентиры в управлении, могут нанести серьезный вред деятельности самой фирмы.

Например:

- «У каждого менеджера должна постоянно расти запись клиентов». Измерять эффективность работы фирмы длиной очереди не совсем корректно. Запись на месяц вперед отнюдь не гарантирует 100%-ю загрузку в течение всего месяца. При большой записи вперед фирма рискует потерять немало потенциальных клиентов. Нередко большая очередь свидетельствует о неэффективной организации назначения времени клиентам или искусственном растягивании во времени консультирования. При этом скорость поступления денежных средств в компанию значительно снижается.